علی نقیب

مدیریت تحول آفرین یک کارخانه نوشابه در دوران جنگ تحمیلی

علی نقیب:همیشه ساعت ۶ صبح سر کار می‌رفتم و تا ساعت ۱۰ شب هم مشغول بودم. به دلیل علاقه‌ای که داشتم مرتب گزارش‌ها را بررسی می‌کردم.

کد خبر : 22525 تاریخ انتشار:۱۳۹۷/۰۵/۲۵ - ۰۹:۳۶

به گزارش پایگاه اطلاع رسانی نوش آنلاین روزنامه دنیای اقتصاد گفتگویی را با علی نقیب از مدیران و کار آفرینان کشور انجام داده است که سابقه مدیریت در صنایع نوشیدنی و غذا و مواد آرایشی را در کارنامه دارد. بخشی از این گفتگو درباره مدیریت شرکت زمزم در زمان جنگ است که در ادامه آن را می‌خوانید.

اولین کار جدی‌تر شما به‌عنوان یک مدیر صنعتی و تولیدکننده در کارخانه زمزم رقم خورد، ماجرای ورود شما به این کارخانه چه بود؟

در سال ۱۳۶۴زمانی که شرایط جنگ وجود داشت، پیشنهاد مدیریت زمزم تهران به من داده شد و من به مدت ۳ سال به‌عنوان مدیرعامل زمزم فعالیت داشتم. شاید بتوانم بگویم اولین نگاه صنعتی من که همراه شده بود با اداره مجموعه‌ای از تجهیزات، تکنولوژی، کارگر و مسائلی از این قبیل، در کارخانه زمزم شکل گرفت. پیش از زمزم من مشاور صنعتی بودم و طرح‌هایی را انجام داده بودم؛ اما هیچ وقت با حدود ۷۰۰ کارگر یا مباحث مربوط به دفاتر ثبت سروکار نداشتم؛ برای همین مدیریت زمزم تجربه جدیدی برایم بود.

 پیش از ورود شما به زمزم، ‌این کارخانه متعلق به چه کسی بود و چگونه اداره می‌شد؟

سابقه فعالیت زمزم به پیش از انقلاب برمی‌گردد، در واقع زمزم همان «پپسی کولا» سابق بود که پیش از انقلاب متعلق به بخش‌خصوصی بود و پس از انقلاب در اختیار بنیاد مستضعفان قرار گرفت. زمزم متشکل از ۱۲ کارخانه در شهر‌های مختلف بود که البته هرکدام عملکرد مستقلی داشتند. البته آن زمان شرایط جنگ وجود داشت و بیشتر شرکت‌ها گرفتار مشکلات کارگری و کمبود ارز بودند. زمانی هم که من وارد زمزم شدم، این شرکت مستثنا از این ماجراها نبود و با مشکلاتی که دیگر کارخانه‌ها درگیر آن بودند، مواجه بود.

 چطور به شما برای اداره زمزم اعتماد شد؟

درطول زندگی همیشه نگاه صنعتی داشتم و به تحول و بهبود واحد تولیدی بسیار اهمیت می‌دادم. از سوی دیگر، به دلیل دید مهندسی که از گذشته همراهم بود، به اعداد و ارقام تولید و درآمدها توجه ویژه‌ای می‌کردم. همیشه ساعت ۶ صبح سر کار می‌رفتم و تا ساعت ۱۰ شب هم مشغول بودم. به دلیل علاقه‌ای که داشتم مرتب گزارش‌ها را بررسی می‌کردم. این در شرایطی بود که افراد با تجربه‌تر و مسن‌تر از من هم در کارخانه حضور داشتند؛ اما همگی قبول داشتند که طرح‌ها و ایده‌های من متفاوت از نگاه آنها است. مشاوره‌هایی که می‌دادم زمینه‌ساز رشد کارخانه شد؛ شرکتی که نمی‌توانست حقوق کارکنانش را بدهد، سودآور شده بود. همه این‌ موارد زمینه‌ساز این شد که به من اعتماد شود.

 آن زمان در کنار زمزم، شرکت «کانادا درای» هم فعالیت داشت که تولید‌شان قابل توجه بود، کانادادرای چقدر برای شما رقیب جدی بود؟

بله، کانادا درای رقیب اصلی ما بود. در واقع زمزم و کانادا درای دو گروهی بودند که رقابت نزدیکی با یکدیگر داشتند.

 شاید این‌گونه به‌نظر برسد که نوشابه یک محصول ضروری برای مصرف‌کننده نیست، نگاه شما به تولید نوشابه چه بود؟

تا پیش از ورود به زمزم، تصورم این بود که نوشابه یک محصول تفننی است که بودن یا نبودنش فرقی نمی‌کند. اما بعد متوجه شدم که نوشابه یک صنعت ضروری برای جامعه است. نوشابه به‌گونه‌ای اثرگذار است که اگر تولید نشود شاید فست فود‌ها تعطیل شود. البته امروز نگاه‌های سلامت در مصرف نوشیدنی‌ها مطرح شده است، اینکه نوشیدنی‌های دیگر باید جایگزین نوشابه شود. ولی آن زمان نوشیدنی‌ها تنوع امروز را نداشت و برای همین مصرف نوشابه به خصوص برای ساندویچ فروشی‌ها اهمیت داشت. شاید جالب باشد که خاطره‌ای را در همین باره برایتان تعریف کنم. زمانی بود که ما مواد اولیه برای تولید نوشابه نداشتیم و حدود ۱۵روز هم این مشکل ادامه داشت. ساندویچ فروشی‌های تهران برای عرضه نشدن نوشابه، مقابل وزارت کشور رفته بودند و آنجا شلوغ کردند و می‌گفتند که مغازه‌های ما دارد بسته می‌شود. بعد از آن یکی از مسوولان با من تماس گرفت، ‌که چرا نوشابه توزیع نمی‌کنید. فکر کرده بودند که ما عمدا محصول‌مان را نگه داشتیم. من ماجرا را تعریف کردم و گفتم تا دوهفته دیگر مواد اولیه می‌رسد و مشکل حل می‌شود. می‌خواهم این را بگویم که تا این میزان وجود نوشابه در جامعه اثرگذار بود و اهمیت داشت.

چه زمانی زمزم را ترک کردید؟

اوایل سال ۶۸ بود که از شرکت بیرون آمدم.

 تصمیم خودتان بود که زمزم را ترک کنید یا مجبور به این تصمیم شدید؟

متاسفانه مسائل سازمانی و اداری باعث شد که زمزم را ترک کنم، اختلافاتی به‌وجود آمده بود که باعث شد بگویم دیگر نمی‌خواهم اینجا کار کنم.

 بعد از زمزم، شما به شرکت داروگر رفتید،‌ داستان دارو‌گر چطور شروع شد؟‌

در سال ۶۸ که جنگ تمام شد، به تدریج مسائل مربوط به سهمیه‌بندی درحال تمام شدن بود و بحث رقابت‌پذیری در تولید مطرح شده بود. طبیعی است هر زمانی قرار به سهمیه‌بندی باشد، نمی‌توان عملکرد یک مدیر را ارزیابی کرد، چون قدرت مانور کمتری وجود دارد؛ اما این شرایط درحال تغییر بود. در سال ۷۳ که به‌عنوان مدیرعامل داروگر انتخاب شدم، داروگر فعالیت خود را داشت اما در سطح محدود. آن زمان شرکت داروگر حدود ۴۰۰ نفر پرسنل داشت و تعداد محصولاتش از ۱۰ قلم بیشتر نبود. در مجموع در آن مقطع داروگر شرایط معمولی داشت و چندان سودده نبود، اما به‌دلیل برندی که داشت از ظرفیت بالایی برای تولید برخوردار بود و این امکان فراهم شده بود که با توجه به نیاز جامعه، تنوع بیشتری در محصولات ایجاد کنیم. سهامداران داروگر سه گروه بودند، یک گروه از سهامداران بخش‌خصوصی بودند که حدود ۳۰ درصد از سهام شرکت را در اختیار داشتند، گروه دیگر بانک‌ها بودند که آنها هم حدود ۳۰ درصد از سهام در اختیارشان بود و گروه سوم سازمان اقتصادی کوثر متعلق به بنیاد شهید بود که بیش از ۳۰ درصد سهام شرکت را در اختیار داشت. این مجموعه مدیریت شرکت داروگر را تعیین می‌کردند و چون خواستار تغییر مدیریت بودند، دنبال کسی بودند که مورد تایید هر سه گروه باشد. من هم آن زمان در صنعت شناخته شده بودم و به‌عنوان مدیر داروگر انتخاب شدم. البته باید بگوییم که قدمت داروگر به سال ۱۳۰۷ برمی‌گردد، یعنی قدیمی‌‌ترین کارخانه تولید محصولات بهداشتی در کشور داروگر بوده است. اولین محصول داروگر صابونی به نام «سوبلمه» بود و بعدها هم صابون نخل و زیتون را تولید کرد. اما در شرایطی که رقابت‌پذیری و تنوع محصولات بیشتر شده بود، شرکت‌های جدید وارد بازار شده بودند و درحال گرفتن سهم شرکت‌های قدیمی مثل داروگر بودند. من هم علاقه‌مند بودم که با شرکت‌های دیگر رقابت کنم. برای این کار ابتدا بسته‌بندی‌ها را تغییر دادیم؛ چون نسل جوان اصلا آن شکل قدیمی بسته‌بندی را نمی‌پسندید. بعد از آن هم یک مرکز تحقیقاتی برای داروگر ایجاد کردیم. هدف‌مان از راه‌اندازی این مرکز این بود که تولید محصولاتی را که نیاز جامعه است، مورد بررسی قرار دهیم.

نظر شما